SIEMENS: Neupositionierung in der globalen Konkurrenzschlacht

Im November 2017 setzte Siemens einen Paukenschlag, indem es verkündete, zusätzlich zu schon laufenden Rationalisierungsprogrammen (allesamt ebenfalls mit Personalabbau verbunden) weitere 6.900 Arbeitsplätze „streichen“ zu wollen. Davon entfallen 6.100 auf die Division Power and Gas (PG), davon wiederum 2.100 in Deutschland, 1.800 in den USA und 200 in Österreich. Drei Werke (Görlitz, Leipzig und höchstwahrscheinlich auch Erfurt) werden überhaupt geschlossen (1.600 Stellen), einige zusammengelegt. Ebenfalls, wenn auch in geringerem Umfang von der neuen Attacke betroffen sind die Divisionen Power Generation Services (PS) und Process Industries and Drives (PD). Hier steht das Dynamowerk Berlin auf der Kippe (570 Stellen) und werden weitere 760 Stellen gestrichen. (Alle Angaben laut Presseaussendung „Siemens stellt sich strukturellem Marktwandel und stärkt globale Wettbewerbsfähigkeit“, 16.11.2017)

Mindestens ebenso dramatische Auswirkungen wie die „Restrukturierung“ von Power and Gas und angelagerter Bereiche wird aber ein anderer, auf mittlere Sicht möglicherweise noch bedrohlicherer Paukenschlag haben: die Ende September bekanntgegebene Megafusion der Schienenfahrzeugsparte mit der der französischen Alstom, ein Prozess, der ebenfalls bis Ende 2018 vollzogen werden soll. Spätestens ab dann werden kapitalistische Nägel mit Köpfen gemacht werden – auch in Österreich bzw. gerade auch hier, denn diese Siemens-Sparte hat in Österreich mit 2.600 Arbeitern und Angestellten eine ungleich größere Dimension als die Power and Gas mit ihren 300.

Zwar ist der Siemens-Konzern mit einem (bilanziell ausgewiesenen) Profit von 6,2 Mrd. € im Geschäftsjahr 2016/17 keineswegs in Profitratennöten, ganz im Gegenteil. Dennoch dreht er in rabiater Weise an großen („strukturellen“) und kleinen (tagtäglichen) Schrauben, um die Ausbeutungs- und die Profitrate immer höher zu schrauben. Der Durchschnittsprofit genügt nicht, die Jagd nach dem Maximalprofit ist angesagt und sie muss erfolgreich sein, wenn der Konzern sich in der immer mehr verschärfenden Konkurrenzschlacht behaupten und siegreich daraus hervorgehen will.

„Unser Unternehmen ist in so guter Verfassung wie nie zuvor.“

Mit diesem Satz leitete der Vorstandsvorsitzende Kaeser ein internes Rundschreiben an alle Siemens-„Mitarbeiter“ zur Rechtfertigung des jüngsten Rationalisierungsprogramms ein. „Wir müssen jedoch dafür sorgen“, geht es weiter, „dass dies auch so bleibt, der Wettbewerb ist hart.“ Und so müssten halt leider weitere 6.900 „Stellen gestrichen werden“. Die Masche ist bekannt: Um Arbeitsplätze zu erhalten, müssen massenhaft Arbeitsplätze vernichtet werden.

Fangen wir an mit der „guten Verfassung“. Der Umsatz des Geschäftsjahres 2017 (1.10.2016 – 30.9.2017) stieg laut Geschäftsbericht 2017 gegenüber dem Vorjahr von 79,6 auf 83,0 Mrd. € (+4,3%). Der Gewinn nach Steuern stieg noch stärker, nämlich von 5,6 auf 6,2 Mrd. € (+10,7%). Das ist aber noch nicht alles, denn die Kapital- und Gewinnrücklagen wurden um 8,7 Mrd. € (auf insgesamt 42,0 Mrd. €) aufgestockt, was den ausgewiesenen Jahresgewinn entsprechend verminderte. Die „Ergebnismarge des industriellen Geschäfts“ (also die Marge nur aus dem operativen Geschäft, ohne das Finanzgeschäft und diverse bilanzielle Komponenten) stieg von 10,8% auf 11,2%. Der ROCE 1 des Konzerns, eine Art Kapitalrendite, die den Kapitalisten üblicherweise als Maß der Profitabilität gilt, sank leicht von 14,3% auf 13,5% – gemessen an anderen Kapitalen aber immer noch satt. Die „sonstigen finanziellen Vermögenswerte“, d.i. der Bestand an Geldkapital, der reine Geldsack, von dem Siemens nicht weiß, wohin damit, belief sich zu Ende des Geschäftsjahres auf 19,0 Mrd. € (nach 20,6 ein Jahr zuvor). Die Zahl der Beschäftigten stieg von 351.000 auf 372.000 (davon 114.000 in Deutschland), wobei der Anstieg sich überwiegend außerhalb Deutschlands abspielte. Allerdings gab der Auftragseingang etwas nach und fiel von 86,5 auf 85,7 Mrd. € (- 0,9%).

Was ist in der Power and Gas Division los?

Von der jüngsten Rationalisierungsoffensive des Kapitals am unmittelbarsten betroffen ist die Division Power and Gas. In ihr sind 46.800 Arbeiter und Angestellte beschäftigt, wovon 6.100 abgebaut werden sollen, d.h. fast jeder Achte (13%). Die Division weist für 2017 aus einen um 6% gesunkenen Umsatz von 15,5 Mrd. €, ein um 15% gesunkenes Ergebnis von 1,6 Mrd. € und eine Ergebnismarge von 10,3% (nach 11,4% im Vorjahr). Das erscheint auf den ersten Blick nicht dramatisch, zumal die Division immer noch 19% zum Gesamtumsatz und 17% zur konzernalen „Ergebnismarge des industriellen Geschäfts“ beisteuerte. Aber sie hat ein Problem: den Einbruch des Auftragseingangs um -31%, von 19,5 auf 10,3 Mrd. €. Das bedeutete akute Gefahr für den zukünftigen Umsatz und Profit und ließ für das Siemens-Management die Alarmglocken schrillen.

2016 stand die Division Power and Gas noch deutlich besser da. Sie hatte ihr Ergebnis von 1,4 auf 1,9 Mrd. € und ihre Profitmargin von 10,5% auf 11,4% erhöhen können. 2017 hingegen schrumpfte die Profitmargin auf 10,3%, während diejenige anderer Divisionen stieg. Die Division hatte zwar immer noch das drittbeste Ergebnis im Konzern nach der Digitalisierung („Digital Factory“) und der Medizintechnik („Healthineers“, eine abstruse Wortschöpfung, früher „Healthcare“) – aber, und das macht den großen Unterschied, die beiden letztgenannten konnten im Unterschied zu PG ihre Profitmargins 2017 erhöhen: die Digital Factory von 16,6 auf 18,8% und die Medizintechnik von 17,2 auf 18,1%. Der Geschäftsbereich, gerade noch Wachstumspotential und Hoffnungsträger, war plötzlich zum Bremsklotz und Problem geworden. Damit war für ein Management, das nur den kurzfristigen Maximalprofit vor Augen hat, Feuer am Dach.

Schauen wir uns die Division PG etwas näher an. „Die Division PG bietet ein breites Spektrum an Produkten und Lösungen zur Stromerzeugung aus fossilen Energieträgern sowie zur Förderung und zum Transport von Öl und Gas an.“ 2 (Geschäftsbericht 2017, S.2) Was ist nun in diesem Geschäftssegment 2017 passiert? Im Geschäftsbericht 2016 hatte es geheißen: „Die Märkte … blieben im Geschäftsjahr 2016 herausfordernd. Dies zeigte sich erneut insbesondere am Markt für Dampfturbinen, an dem das Volumen im Vorjahresvergleich stark schrumpfte….. Die Nachfrage nach Gasturbinen hingegen wuchs im Geschäftsjahr 2016 weiter.“ (S.7) Ein Jahr später las sich die analoge Stelle so: „In einem sehr wettbewerbsintensiven Marktumfeld sank das Marktvolumen der von der Division Power and Gas bedienten Märkte im Geschäftsjahr 2017 beträchtlich. Diese Entwicklung zeigte sich erneut insbesondere am Markt für Dampfturbinen, an dem das Volumen im Vorjahresvergleich stark schrumpfte…Das Volumen im Marktsegment für große Gasturbinen ging ebenfalls stark zurück.“ (Geschäftsbericht 2017, S.8) Also: Was Ende 2016 noch als Hoffnungsmarkt erschien, nämlich die Gasturbinen, entpuppte sich 2017 als Flop. Siemens hatte aber sehr auf dieses Marktsegment gesetzt.

Dass Siemens das tat, war keineswegs absurd oder außergewöhnlich, sondern in vollem Einklang mit der Fokussierung der gesamten Branche. Dafür gab es gute Gründe. Gasturbinen bieten – abgesehen von Faktoren wie z.B. der Notwendigkeit, die unvermeidlichen Schwankungen der Stromproduktion aus Windkraft und Solarenergie schnell kompensieren zu können – eine Reihe vor Vorteilen: kurze Installationszeit und daher rasche Inbetriebnahme und kürzere Kapitalbindung, relativ niedrigere Kosten, geringere Umweltprobleme (im Vergleich zur Errichtung von Staudämmen oder zu höheren Abgaswerten wie bei den Kohlekraftwerken). Sie bildeten lange Jahre ein risikoarmes und dennoch hochprofitables Geschäft. Es warfen sich aber – nicht überraschend! – auch die Konkurrenten verstärkt auf die Gasturbinen. So kam es zu einer Übersättigung des Marktes und zugleich zu einem Nachfrageeinbruch. 2017 daher der große Katzenjammer: „Die Nachfrage nach großen Gasturbinen (mit einer Leistung über 100 Megawatt) am Weltmarkt ist drastisch gesunken und wird sich voraussichtlich auf 110 Turbinen pro Jahr einpendeln. Die weltweite, technische Fertigungskapazität aller Hersteller wird dagegen auf 400 Turbinen geschätzt.“ (Presseaussendung vom 16.11.2017) Schrumpfende Nachfrage bei gleichzeitiger Ausdehnung der Produktionskapazität führte zu gewaltigen Überkapazitäten und einer gewaltigen potentiellen Überproduktion.

Reformistische und sozialdemokratische Kreise, auch aus Betriebsrat und Gewerkschaft, kritisieren das Siemens-Management, „nicht rechtzeitig reagiert“ und „die Entwicklung verschlafen“ zu haben. Ist das so? Von einem antikapitalistischen Standpunkt aus ist diese Frage ziemlich belanglos, denn Ausbeutung bleibt Ausbeutung. Die Frage ist allenfalls von taktischer Bedeutung, insofern die Kampfbedingungen, die die Arbeiterklasse vorfindet, mit der Positionierung des Kapitals in der Konkurrenzschlacht zu tun haben. Wie stellt sich aber die Frage von einem kapitalistischen Standpunkt aus dar? Hätte das Siemens-Management, was dort oder da vertreten wird, schon Ende 2016 wissen müssen, wie sich der Gasturbinenmarkt, damals noch Hoffnungsträger, 2017 entwickeln würde? Konnte es den Markteinbruch 2017 voraussehen? Außerdem: Wie hätte es denn reagieren sollen, wenn es ihn vorausgesehen hätte? Die „harten Schnitte“ schon ein Jahr früher einleiten? Oder versuchen „durchzutauchen“ und eine zeitweilige Profitminderung in Kauf nehmen? Letzteres ist unvorstellbar für ein Monopol wie Siemens, nicht nur wegen der „Verantwortung“ für die Profitrate und gegenüber den „Märkten“, sondern auch weil die Konkurrenz bekanntlich nicht schläft.

Wäre der Siemens-Konzern vor einigen Jahren nicht forciert in das Gasturbinengeschäft gegangen, wäre er bzw. sein Börsekurs wohl von den „Märkten“, also dem Geldkapital, bestraft worden – jetzt aber ist alles anders, jetzt floppen die Gasturbinen und die „Märkte“ erwarten das gerade Gegenteil. Das nennt man die Anarchie der kapitalistischen Produktionsweise.

Das Übel besteht nicht in dieser oder jener Maßnahme oder diesem oder jenem Versäumnis des Siemens-Managements (als Repräsentant des Siemens-Kapitals) oder darin, ob es sich gegenüber seinen kapitalistischen Konkurrenten mehr oder weniger erfolgreich schlägt – das Übel liegt darin, dass alles Sinnen und Trachten dieses Managements ausschließlich auf dem Maximalprofit gerichtet ist und auch zwingend darauf gerichtet sein muss, will es in der globalen Konkurrenz bestehen. Das Übel besteht in den kapitalistischen Produktionsverhältnissen. Der reformistische Standpunkt hält die Widersprüche, Einbrüche, Krisen, Desaster, die wir ständig erleben, für vermeidbar, sofern nur das Management klug und „vernünftig“ agieren würde (wobei letzteres die „sozialpartnerschaftliche“ Einbindung der Arbeiter und Angestellten einschließt) – der antikapitalistische revolutionäre Standpunkt hält solche Versäumnisse, Fehlentscheidungen, Gemeinheiten und bösartigen Schweinereien für dem Kapitalismus immanente und daher mehr oder minder zwangsläufige Erscheinungen. Die politische Konsequenz ist klar: Erstere meinen, dass man „Dummheit“, „Borniertheit“, „Gier“ usw. des Kapitals „abschaffen“, sprich: wegreformieren, oder zumindest spürbar abmildern kann – wir meinen demgegenüber, dass man das alles eben nicht kann, sondern dass man dazu die Kapitalverwertung und den Profit als eigentliche Triebkraft der kapitalistischen Gesellschaft abschaffen, also den Kapitalismus stürzen muss.

Das Siemens-Management war übrigens auch was das Kraftwerksgeschäft selbst betrifft weder „dumm“, noch „kurzsichtig“, es sah oder ahnte jedenfalls die Gefahren, die von einer einseitigen Fokussierung auf das Gasturbinengeschäft ausgingen. So bemühte es sich vor einigen Jahren um die Fusion der eigenen Kraftwerkssparte mit der viel breiter aufgestellten von Alstom (die auch starke Marktanteile bei Wasser- und Nuklearkraftwerken hat). Aber der französische Staat (zugleich Aktionär von Alstom) entschied 2014 dagegen und stattdessen für einen Verkauf der Sparte an die US-amerikanische General Electric (GE). Begründet wurde die Entscheidung vom damaligen Präsidenten Hollande und seinem Generalsekretär, einem gewissen Herrn Macron, damit, dass es mit Siemens viel mehr Überschneidungen und Doppelkapazitäten gäbe als mit GE und eine solche Fusion daher für den Wirtschaftsstandort und die Arbeitsplätze in Frankreich schlecht wäre. Inzwischen sind drei Jahre vergangen und, trotz entgegengesetzter Zusagen an die französische Regierung, 1.000 neue Arbeitsplätze zu schaffen, setzt sich die GE-Dampfwalze in Bewegung. Ende September legte GE für den von Alstom übernommenen Standort Grenoble einen „Sanierungsplan“ vor, der 345 der 800 dort Beschäftigten den Job kosten soll – was am 4. Oktober 2017 mit gewerkschaftlichen Kampfmaßnahmen, darunter einer Blockade des Werks, beantwortet wurde. Am 7. Dezember gab GE einen globalen Restrukturierungsplan für die Sparte GE Power bekannt, der die „Streichung von 12.000 Stellen“ in dieser Sparte (18% der Belegschaften) vorsieht, davon 4.500 in Europa, darunter wiederum 1.600 in Deutschland und 1.400 in der Schweiz. Bezüglich Frankreich hält sich GE (abgesehen von Grenoble) momentan noch bedeckt – „noch“, betonte unlängst ein Gewerkschafter der CGT in Grenoble, aber es handle sich nur um eine „Schonfrist“, um nicht gegenüber der Regierung offen vertragsbrüchig zu werden.

Im Fall einer Fusion der Sparte mit Siemens wäre es allerdings auch nicht anders gekommen. Egal wie der Zentralisationsprozess der großen globalen Monopole im Einzelnen abläuft, er spielt sich immer auf dem Rücken der Arbeiterklasse ab. Die Welt der größten Monopole ist in Umbruch. Alle sind sie scharfer Konkurrenz und Druck auf die Profitrate ausgesetzt. Nicht nur dass der Prozess der Konzentration und Zentralisation des Kapitals sich immer mehr beschleunigt, es erwachsen den bisherigen marktbeherrschenden Kapitalen neue machtvolle Konkurrenten. Die Konkurrenzschlacht verschärft sich enorm – und sie wird auf dem Rücken der internationalen Arbeiterklasse ausgetragen.

Die Siemens-„Strategie“ – Reflex auf Zwänge des Geldkapitals

Muss Siemens so handeln, wie es handelt? Auf Marktentwicklungen wie die beschriebenen kann ein Konzern im Einzelfall klarerweise unterschiedlich reagieren – aber immer nur in den von der Konkurrenz diktierten Grenzen. Heutzutage allerdings, wo jedes globale kapitalistische Monopol, das börsenotiert und mit den Finanzmärkten verflochten ist, im „neoliberalen“ Tsunami mitschwimmt, ja mitschwimmen muss, ist es kein Wunder, dass Siemens, entgegen dem Image, das der Konzern (insbesondere sein Ableger in Österreich) häufig zu verbreiten versucht, das „hop on, hop off“-Syndrom in besonders krasser Art aufweist. Ganze Geschäftszweige und Geschäftsfelder werden unverzüglich aufgegeben, wenn sie nicht mehr profitträchtig genug sind oder zu werden drohen, auch wenn es sich nur um konjunkturelle oder sonst zeitweilige Flauten handelt und nicht um „strukturelle“ Probleme. Was heute noch ein wortreich gelobtes, zukunftsträchtiges Geschäftsfeld ist, ist oft morgen schon ein Sanierungsfall oder ein Verkaufs- oder Schließungskandidat.

Das schafft vor allem einmal ein riesiges Betätigungsfeld für die Spekulation des reinen Geldkapitals, macht es aber für den industriellen Verwertungsprozess des Kapitals als solchen nicht leichter. Es schafft nämlich – das ist eine Art „Rache des Montezuma“ – unter Umständen auch ein anderes Problem. Das Kapital ist zwar nur am Profit bzw. Mehrwert interessiert, daher nur an der Fähigkeit der Arbeitskraft, Wert und damit Mehrwert zu schaffen, also an abstrakter Arbeit. Mittels welcher konkreten Arbeit dieser Zweck erreicht wird, spielt dafür keine Rolle. Aber so einfach ist das nicht, denn abstrakte Arbeit kann nur in Gestalt konkreter Arbeit verausgabt werden. Nun setzt aber die Arbeit des Kraftwerksingenieurs, Turbinenschlossers oder Trafowicklers eine sehr hohe konkrete Qualifikation der konkreten Arbeitskraft voraus. Hat man sich einmal von einer Sparte getrennt, dann hat man es, falls man es sich später doch anders überlegt, nicht nur mit anderen Monopolkapitalen zu tun, die den Weg für einen Neueinstieg verstellen, sondern verlieren sich auch die technische Expertise und die qualifizierte Arbeitskraft, ist man nicht mehr am Puls der weiteren technologischen Entwicklung, wird man rasch abgehängt. Daher stellt sich für jeden Kapitalisten immer die Frage: Soll man ganze Geschäftsfelder, noch dazu solche des Kerngeschäfts, wegen eines jeden Geschäftseinbruchs gleich aufgeben? Diese Debatte gibt es auch im Siemens-Konzern, aber die dortige Vorstandsriege scheint sich einer rabiaten Doktrin verschrieben zu haben. Sobald es irgendwo klemmt, wird es einer Radikalkur unterworfen und/oder abgestoßen oder zugesperrt.

Das erscheint vielen bürgerlichen „Kapitalismuskritikern“, aber auch den reformistischen und sozialdemokratischen Gewerkschaftern kurzsichtig und borniert, es ist dies auch in gewisser Weise – aber es ist dies auch wieder nicht, denn Kapitalverwertung ohne Rücksicht auf die stoffliche Seite des Produktionsprozesses ist die Essenz kapitalistischen Wirtschaftens.

Siemens – ein Konzern in permanentem Umbau

Der Telekomsektor wurde 2007 in ein Joint Venture mit Nokia („Nokia Siemens Network“) eingebracht und schließlich 2013 gänzlich an Nokia abgestoßen. „Siemens hat Anfang des Jahrtausends seine Wurzeln, das Telekommunikationsgeschäft, unrühmlich aufgeben müssen, weil es sich den Realitäten verweigert hat. Am Ende brachte der Niedergang des Telekommunikationsgeschäftes bei Siemens die ganze Firma ins Wanken.“ (Kaeser in einer Antwort an den SPD-Capo Schulz vom 22.11.2017) Es ist allerdings nicht das Telekommunikationsgeschäft niedergegangen, sondern bloß die Konkurrenzposition von Siemens. Außerdem kann keine Rede davon sein, dass die ganze Siemens dadurch ins Wanken kam – das ist nur Einschüchterungspropaganda, um auch die „Sanierung“ von Power and Gas durchzusetzen.

Der IT-Sektor wurde um 2009 herum dramatisch zurückgefahren bzw. – in Österreich – praktisch zugesperrt.

Die hochprofitable Medizintechnik war die Perle des Konzerns, aber bald gab es Verkaufsüberlegungen, banal um Milliarden an cash zu generieren. Jetzt soll sie, nach einigem Hin und Her, zu einem (zunächst minoritären) Teil im Frühsommer 2018 an die Börse gebracht werden, um cash zu machen für neue Abenteuer oder, wenn sich noch keine aufdrängen, zur Aufstockung der sog. Kriegskasse (für Übernahmen usw.)

In der Division Mobility (d.i. die Schienenfahrzeugsparte) wurden zuerst Gespräche mit dem dritten in Europa starken Monopolisten, dem kanadischen Bombardier, geführt, aber letztlich die Fusion der Division mit derjenigen der französischen Alstom beschlossen. Es entsteht dadurch ein Riesenmonopol mit 15,3 Mrd. € Jahresumsatz, einem Auftragsbestand von 61 Mrd. € und 62.000 Beschäftigten. Damit sollen, heißt es, „Synergien gehoben“ (ein Synonym für Arbeitsplatzvernichtung) und der chinesischen Konkurrenz Paroli geboten werden. Siemens soll eine knapp über 50% liegende Aktienmehrheit an der neuen „Siemens Alstom“ haben, Alstom den ersten Generaldirektor und Siemens den ersten Aufsichtsratsvorsitzenden zugesprochen bekommen, die Konzernzentrale wandert nach Paris. Negative Folgen für die Belegschaften beider Länder (und auch aller anderen Standorte) sind unausweichlich und sicher schon in den Planungsschubladen, aber es wird alles getan (auch von Betriebsräten und Gewerkschaftern), um die Arbeiter und Angestellten einzulullen und/oder auf sozialchauvinistische Gleise zu lenken. Die chinesische Konkurrenz – das ist die CRRC, selbst Produkt einer Megafusion in China. Der Konzern ist mit 32 Mrd. € Umsatz und 183.000 Beschäftigten deutlich größer als die drei westlichen Branchenriesen Siemens, Alstom und Bombardier zusammen und gerade dabei, den Weltmarkt aufzurollen. Sein weltweiter Marktanteil bei Hochgeschwindigkeitszügen lag 2014-2016 bei 69%.

Weitere negative Konsequenzen werden sich indirekt daraus ergeben, dass Bombardier in der neuen Konkurrenzlandschaft in Bedrängnis geraten dürfte – mit allen Folgen auch und in erster Linie für die europäischen Produktionsstandorte, darunter insbesondere Deutschland. Bombardier ist zwar ein kanadischer Konzern, seine weltweit aufgestellte Bahnsparte („Transportation“) mit insgesamt 37.000 Beschäftigten wird aber aus Berlin gesteuert. In Deutschland hat die Sparte acht Standorte, darunter vier große Produktionswerke, mit rund 8.500 Menschen. Der Abbau von 8.200 Arbeitern und Angestellten in dieser Sparte, davon 2.800 in Deutschland war schon vor dem „Schock“ der Fusion Siemens-Alstom beschlossen worden; durch die neue Lage dürften es wesentlich mehr werden.

Blickt man im Lichte dieser Vorgänge auf die Division Power and Gas, erheben sich natürlich Fragen: Was wird – nach erfolgter „Restrukturierung“ – aus ihr? Wird sie wirklich nur „saniert“ – oder steht sie auch bald zum Verkauf? Es sind dieselben Fragen wie in den anderen Bereichen. Was wird nach der Fusion mit Alstom aus der Verkehrstechnik? Wie geht es langfristig mit der Medizintechnik weiter? Das alles steht für 2018 im Raum. Es ist begreiflich, dass es in den Belegschaften große Besorgnis und Unruhe gibt. Die Zukunft des Arbeitsplatzes erscheint zunehmend ungewiss, in einigen Bereichen in höchstem Maß bedroht. Darauf, „Siemensianer“ zu sein, waren viele einst „stolz“, heute wird man kaum mehr jemanden finden, der dieser Chimäre (Trugbild) anhängt. Wenn dann der Vorstandsvorsitzende Kaeser unlängst bei einem weltweiten Führungskräfte-Meeting in Berlin auf die besorgte Frage eines Teilnehmers, wie er sich denn den Siemens-Konzern der Zukunft eigentlich vorstelle, antwortet: „To be honest, I don’t know.“ („Um ehrlich zu sein, ich weiß es nicht.“) schafft das auch nicht gerade Vertrauen und Zuversicht. Ein Spruch, der seither konzernintern kursiert.

Aber kurzfristig, im Hinblick auf den „shareholder value“, d.h. schnell drehende, nur auf sehr kurzfristige Profitmaximierung bedachte Kapitalverwertung, handelt das Siemens-Management völlig logisch und richtig. Und genau dafür ist es da. Das Siemens-Management ist, wie jeder Kapitalist, nur ein Agent der Kapitalverwertung, eine Charaktermaske derselben, wie Marx sagt. Natürlich kann man auf Probleme so oder so reagieren, aber der „Zeitgeist“ mit seinen hypertrophen Geldkapitalmärkten und deren Übergewicht im gesamten Reproduktionsprozess des Kapitals treibt eben heute auch zum schnellen Zocken beim Geschäftsportfolio. Vermittelt wird das, indem der Börsekurs der Aktie der entscheidende Maßstab der Performance ist, der auch die Einkommen der Vorstände wie der gesamten Führungsriege bestimmt. Da aber niemand, auch wenn er sich für noch so gescheit hält, die Marktentwicklung voraussagen kann, ist gerade so ein hochreaktives Management erst recht hochspekulativ und macht es einen Konzern oder eine Firma erst recht wieder verletzlich.

Inwieweit ist Siemens Österreich betroffen?

Siemens hat in Österreich derzeit 10.800 Beschäftigte und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2016 (der Geschäftsbericht 2017 liegt noch nicht vor) einen Umsatz von 2,7 Mrd. € (+ 6,1% gegenüber dem Vorjahr) und einen Auftragseingang von 2,9 Mrd. € (+ 9,2%). Ist auch Siemens Österreich von den angekündigten massiven „Stellenstreichungen“ betroffen? Von den angekündigten in der Division PG nicht allzu sehr, denn nur 200 der etwa 300 „Mitarbeiter“ der Division sind angeblich (und aus heutiger Sicht!) betroffen und es sei ja noch 2020 oder länger Zeit usw. usf. Also eigentlich nichts Aufregendes (außer natürlich für die 200 Betroffenen). Die Division spielt nämlich in Österreich keine große Rolle. Auf sie entfielen 2016 gerade einmal etwa 4,9% des Umsatzes (132 Mio. €).

Was allerdings ein erhebliches Bedrohungspotential für die Arbeitsplätze in Österreich darstellt, ist das, was auf die Division Mobility (Verkehrstechnik) zukommt. In dieser Division arbeiten etwa 2.600 Arbeiter und Angestellte. Sie trug 2016 mit 1,0 Mrd. € 37% zum Gesamtumsatz bei und ist damit die größte Division von Siemens Österreich. Sie ist weltweites Kompetenzzentrum des Siemens-Konzerns für die Subsparte „Urban Transport“ (U-Bahnen, Straßenbahnen …). Was auf diese Division durch die Fusion mit Alstom zukommt, ist noch unklar, aber es stellt ein Bedrohungspotential dar, das das aus der Division Power and Gas bei weitem übersteigt. Intern werden die Arbeiter und Angestellten eingelullt. Es wird die lächerliche Mär verbreitet, man hätte sich auch deshalb für Alstom und nicht für Bombardier entschieden, weil Bombardier auch ein Werk in Wien hätte (!). Glaubt wirklich jemand, einer solchen milliardenschweren globalen Entscheidung lägen nicht globale strategische Kalküle zugrunde, sondern die Sorge um ein paar Hundert „Stellen“ in Wien? Glaubt wirklich jemand, dass ein paar Hundert Arbeitsplätze das Siemens-Management auch nur den geringsten Dreck interessieren? Der Vorstand betreibt naturgemäß solange wie möglich Einlullungspropaganda: „So lange wir ausgelastet sind, gibt es keinen Grund, an eine Reduktion von Arbeitsplätzen zu denken“, sagte Siemens-Österreich-Chef Wolfgang Hesoun in einem Zeitungsinterview. „Die Werke leben von den Aufträgen, egal wer der Eigentümer dahinter ist“, verkündete er, und „solange es gelingt, gute Produkte zu fertigen und diese gut bezahlt werden, gibt es für den Standort keine Negativauswirkungen.“ Eben! Solange der „neue“ (fusionierte) Eigentümer dieselben Werke beauftragt wie bisher, „solange wir ausgelastet sind“, „solange es gelingt“ und „solange wir gut bezahlt werden“ …. Dass zusätzlich auch die 550 Jobs bei Bombardier in Wien und Linz durch die Krise, in die Bombardier voraussichtlich schlittern wird, akut bedroht sein werden, versteht sich von selbst.

Betriebsrats- und Gewerkschaftsbonzen – Komplizen des Kapitals

In dem schon erwähnten Rundschreiben von Kaeser stößt dieser massive Drohungen gegen den deutschen Zentralbetriebsrat aus, gegen einen Betriebsrat, der zwar noch jedes Mal das Spiel des Konzernmanagements mitgespielt hat, der sich aber vielleicht diesmal etwas überfahren fühlt (oder es dreht sich wieder einmal nur um heiße Luft). Wenn, droht Kaeser, die „Obstruktionspolitik“ des Betriebsrats gegenüber dem massenhaften Personalabbau weiterginge und er sich „konstruktiven Gesprächen“ verweigere, würde man den „direkten Kontakt zu unseren Mitarbeitern an den betroffenen Standorten“ suchen usw. Tatsächlich können die Betriebsrats- und Gewerkschaftsbonzen gar nicht anders. Empörung und Kampfbereitschaft in den deutschen Belegschaften sind groß. In Deutschland gibt es Betriebsversammlungen, Demonstrationen, am 23. November einen Aktionstag der IG Metall gegen die „Arbeitsvernichtungspläne“ bei Siemens. Dies vor allem, aber nicht nur an den Standorten, deren gänzliche Schließung angekündigt wurde oder unmittelbar droht: Görlitz, Leipzig, Erfurt, Berlin, aber auch an weiteren Standorten wie Offenbach, Erlangen, Mülheim an der Ruhr u.a., wo ebenfalls massiver Personalabbau vorgesehen ist. Vielleicht war der brutale Rundumschlag des Managements (statt der erprobten Salamitaktik) in taktischer Hinsicht überzogen – aber er bietet auf der anderen Seite auch die Chance, eine breite Kampffront aufzubauen und damit ist mehr auszurichten als mit örtlich und zeitlich zersplitterten Scharmützeln.

In Österreich erscheint die Lage derzeit noch objektiv und subjektiv unterschiedlich zu Deutschland. Was die Kraftwerkssparte betrifft, hört man, es seien ja „nur“ 200 Angestellte betroffen und man habe bis 2020 Zeit, sie loszuwerden, und da werde sich schon eine „Lösung“ finden usw. Sagen unisono Firmendirektion und Betriebsrat. Jedenfalls in Österreich versucht es Siemens wieder mit der Schleimtour, die sie auch bei früherem Massenpersonalabbau (Z.B. Telekom, IT …) mit Hilfe bestochener und am Gängelband geführter Betriebsräte und Gewerkschaftsbonzen sehr erfolgreich anwandte. Solange „nur“ Power and Gas betroffen ist und die dortigen Kollegen nicht aus ihrer Isolierung herauskommen, mag das vielleicht aufgehen. Die Frage ist allerdings, was passiert, wenn demnächst – als Konsequenz der Fusion mit Alstom – die „Rationalisierung“ der Division Mobility ansteht. Dass Hesoun auch hier beschwichtigen kann, solange es noch keine konkreten Rationalisierungs- und Abbaupläne gibt, die man durchsetzen müsste, ist klar – aber welches Spiel spielt der Betriebsrat? Glaubt er die Märchen von Hesoun oder bastelt er, nicht unwahrscheinlich, ohnedies bereits mit dem Management an einem Plan B für den Fall, dass es auch in Österreich schlimmer kommt als heute vorgespiegelt?

Hoffentlich entfaltet sich bald einmal der selbständige Abwehrkampf gegen den Raubzug des Managements in der Division PG und Kampfbereitschaft in der Division Verkehrstechnik. Wir haben es mit einem Management zu tun, das weder kurzsichtig, noch doof, noch „verschlafen“, auch nicht „verantwortungslos“ oder besonders „böse“ ist, sondern einfach mit einem Management, das die kapitalistischen Interessen eines global agierenden Konzerns brutal umsetzt (weichgespültes Geschwätz gegenüber Belegschaften und Öffentlichkeit inbegriffen). Wir haben es bei den Kaeser & Co. mit Leuten zu tun, die das tun, was sie – getrieben von der globalen Konkurrenz – als Agenten der Kapitalverwertung tun müssen. Es geht daher nicht darum, sie an eine „Verantwortung“ für dies und das zu erinnern und sie auf negative Folgen ihres Rabiatkurses für die „Allgemeinheit“ hinzuweisen. Sie verfolgen einfach und banal ihre Klasseninteressen 3. Dass die Bourgeoisie ihre Klasseninteressen verfolgt, ist selbstverständlich – das Problem besteht darin, dass wir, die Arbeiterklasse und das Volk, unsere Klasseninteressen nicht verfolgen, dass wir der Propaganda des Klassenfeindes auf den Leim gehen und die Angriffe des Kapitals über weite Strecken über uns ergehen lassen. Aber wer weiß schon, wie es angesichts der unvermeidlichen Verschärfung von Ausbeutung und Unterdrückung in den kommenden Jahren weitergeht? Brecht hält uns mit seinem „Lob der Dialektik“ (1932) jedenfalls einen lehrreichen Spiegel vor: „Das Sichere ist nicht sicher. So, wie es ist, bleibt es nicht. Wenn die Herrschenden gesprochen haben, werden die Beherrschten sprechen. Wer wagt zu sagen: niemals? An wem liegt es, wenn die Unterdrückung bleibt? An uns. An wem liegt es, wenn sie zerbrochen wird? Ebenfalls an uns. Wer verloren ist, kämpfe! Wer seine Lage erkannt hat, wie soll der aufzuhalten sein? Denn die Besiegten von heute sind die Sieger von morgen, und aus Niemals wird: Heute noch!“

 

FUSSNOTEN:

1 Der ROCE (Return On Capital Employed) ist eine der wichtigsten kapitalistischen Profitkennzahlen. Es ist der Gewinn vor Zinsen und nach Steuern auf das durchschnittlich eingesetzte Kapital. Der ROCE ebenso wie die „Ergebnismarge des industriellen Geschäfts“ und alle anderen Profitkennzahlen beruhen auf der kapitalistischen Bilanzierung. Sie sind nicht die Profitrate im marxistischen Sinn, sie liefern aber Maßstäbe für die Profitabilität und taugen für Vergleiche in der Zeit und mit anderen Kapitalen.

 

2 Die Wasserkraftwerkssparte spielt bei Siemens keine große Rolle. Siemens baut nur Kleinkraftwerke bis 30 Megawatt. (Der führende Konzern für Wasserkraftwerke in Österreich ist die Andritz AG, die 2006 den Hydrokraftwerksbereich der seinerzeitigen VA TECH gekauft hat und damit technologisch und marktanteilsmäßig einer der Weltmarktführer wurde.)

 Die „Rote Fahne“ 35/2017 der MLPD schreibt z.B. zum Niederfahren des konzerninternen Ausbildungswesens durch Siemens: „Siemens-Ausbildung: Ein Konzern schleicht sich aus seiner Verantwortung“ (S.21). Es geht um die geplante Schließung von 15 der 33 Ausbildungszentren, darunter desjenigen in Duisburg, des größten in der deutschen Metall- und Elektroindustrie. So empörend dieses Abholzen der Lehrlingsausbildung ist, so wenig hat ein kapitalistisches Monopol wie Siemens irgendeine andere Verantwortung außer der, für seine Eigentümer die höchstmögliche Profitrate zu erwirtschaften. Qualifizierung der Arbeitskraft interessiert es nur, soweit es die dann qualifiziertere Arbeitskraft ausbeuten kann. Hinfällig wird dieses Interesse, wenn es diese qualifiziertere Arbeitskraft nicht mehr benötigt oder sie sich anderswie und anderswo besorgen kann (z.B. durch Import hochqualifizierter spanischer Arbeitskräfte, deren Ausbildung es sich gratis aneignet). Eine gesellschaftliche Verantwortung des Kapitals z.B. für die Lehrlingsausbildung anzunehmen, ist eine reformistische Fatamorgana. Siemens gehört nicht an seine „Verantwortung“ erinnert, sondern enteignet und sozialisiert. Man muss um die Lehrlingsausbildung, die anschließende Übernahme der Ausgebildeten in reguläre Dienstverhältnisse etc. kämpfen, aber man muss diesen Kampf unter revolutionären, nicht unter einer reformistischen Perspektive führen und darf sich und anderen keine illusionären Flausen in die Köpfe setzen.

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